6月20日，阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO张勇通过全员信宣布，阿里的自我变革正顺利平稳推进，1+6+N的全新业务集群基本成型，各业务集团董事会已开始运行，多个业务的上市和融资计划也已开展，控股集团将主要承担创新孵化大本营角色，整个阿里巴巴正以全新姿态奔向未来。
自3月28日宣布启动1+6+N组织变革，到5月18日公布业务集团独立融资上市时间表、宣布阿里云将完全分拆独立上市，阿里系列变革的高效超出外界预期。
【本图表涉及到的交易品种有：现货黄金、现货白银、美国原油、标普500指数、道琼斯指数、德国DAX40、欧元兑美元、欧元兑英镑、欧元兑日元、欧元兑澳元、英镑兑美元、美元兑日元、美元兑加元、美元兑瑞郎、澳元兑美元、澳元兑日元、加元兑日元、纽元兑美元、美元兑离岸人民币、。】(更新时间指汇通财经的当天更新日期，统计的是隔天交易日的数据，比如本周三统计的是截止本周二交易结束时的数据。该数据比CFTC每周一次更为及时。)
《婆罗洲公报》（Borneo Bulletin）持相同观点。该报援引马来亚银行（Maybank）一份报告指出，越南与印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、新加坡和泰国均为增长之星，主要复苏原因在于制造业和出口。
同时，全员信中透露，阿里云智能集团完全分拆已经启动，正处于向上发展的最关键时期，必须全身心投入。同时为了适应未来发展规范和要求，张勇将于9月10日起不再担任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务，将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，专注阿里云的发展。集团执行副主席蔡崇信将出任阿里巴巴控股集团董事会主席；吴泳铭出任阿里巴巴控股集团CEO，同时继续兼任淘天集团董事长。
至此，阿里巴巴1+6+N组织变革的轮廓进一步清晰。前两次组织变革进展，外界看到的更多是业务集团独立面对市场的前景和进度；这次最新进展则让外界看到了控股集团的想象空间。
随着符合条件的业务集团将陆续独立面对市场，控股集团作为“1”的角色定位也更加凸显。
控股集团的三重使命
新任阿里控股集团董事长和CEO人选，其实与控股集团未来的发展定位密切相关。
阿里巴巴方面表示，未来阿里巴巴控股集团不仅要有力支撑协调各业务集团发展，更要成为新技术的发现者和推动者，创新业务孵化的大本营。蔡崇信和吴泳铭具备与之相应的眼界、经验、影响力、号召力，是承担上述责任的最佳选择。
细看两位继任者的履历：蔡崇信现任阿里集团执行副主席，在阿里巴巴诞生、发展历程中始终发挥着重要作用。从1999年公司成立到2013年，他担任了集团的CFO，并在2014年带领公司在纽约上市，之后负责战略投资工作。他的全球化经验和对宏观环境的洞察，对于阿里巴巴进一步推进国际化是有力的支撑；他对阿里巴巴发展历程的充分了解，对战略方向的把握以及对文化的传承，将会在未来帮助阿里集团持续发展。
吴泳铭则有着深厚的技术背景，曾担任过B2B、淘宝、支付宝等多个重要业务的首席技术官，领导构建了相关业务的底层技术架构；带领创建了集团的核心业务阿里妈妈平台，创新孵化了手机淘宝推动了集团的无线化，在公司内有极强的号召力。他多年来始终跟进全球前沿技术趋势发展，将进一步开阔阿里的技术视野，探索以前沿技术为发展引擎的全新方向。
这样来看，阿里控股集团董事长和CEO的特质已经非常鲜明了：如果说蔡崇信是阿里发展历史中重要的“压舱石”，那么吴泳铭就是阿里巴巴的“秘密武器”。很多人都听说过蔡崇信放弃70万美元年薪，到阿里巴巴领500块月薪，并帮阿里从0开始注册公司、找投资的故事。而除了老阿里，外界对吴泳铭似乎不那么熟悉，鲜有人知晓这位多个明星业务背后的“技术元老”、阿里巴巴的04号员工，竟然还是阿里妈妈的创建者。
其实，蔡崇信和吴泳铭还有一个共同点。他们二人都有多年投资及企业培育经验，成功培育了大量具有独特竞争力的科技创新产品和企业。而阿里巴巴控股集团未来也将从一家从事业务经营的集团公司转向资本运营，其一部分职能就是成为创新孵化器，从更多新业务中捕捉发展机会，去发现、孵化、培育下一个淘宝、天猫、阿里云。
此外，控股集团则依然作为各个业务集团的大底座，发挥着协调和支持业务集团发展的作用。在新的治理框架下，各业务集团CEO将在各自董事会的领导下，对各自的经营结果和经营合规负责。与此同时，各业务集团之间也保持协同，以更加市场化的方式开展合作。
未来，拥有稳健现金流的阿里巴巴控股集团，或将进一步强化战略投资，密切关注新赛道、新技术进展，这其中可能会有更多独角兽诞生。
在自我变革中变得更好
过去24年，阿里巴巴有过很多次这样的自我变革时刻。而每次重大组织变革，都成为阿里跨越式发展的加速器，并引领了行业的变革：
2005年，支付宝从淘宝剥离，成为一家独立的公司，之后长出了蚂蚁集团；2011年6月，淘宝网一拆为三，由此长出了天猫；2012年，阿里巴巴“七剑下天山”，子公司制调整为事业群制，提升整体服务企业和消费者的能力；2015年，推出“大中台、小前台”战略，使前线业务更加灵动、敏捷；2021年，“多元化治理”成为集团新的组织战略，四大业务板块均实行多元化治理……因此，始于3月28日的“1+6+N”的组织变革，也被外界寄予厚望。
这其中隐藏的逻辑，是阿里巴巴的每次变革，都与发展周期、市场环境同频，不断寻求公司发展中的熵减，并迸发出新的生产力。
在公司开拓期，阿里需要有序孵化新业务、做大基本盘，所以基于履带战略，相继推出了淘宝、天猫、支付宝、阿里云、菜鸟等，后来发展成支柱型的关键业务，以多引擎驱动阿里高速增长；进入业务拓展期，需要集中资源办大事，所以用“大中台”战略推动了闲鱼、盒马、淘菜菜等新业务加速涌现。
如今，整个科技互联网行业进入比拼发展质量的阶段，传统的商业组织架构是一种适应扩张时代的管理体系，在需要精细化运营的高质量发展时期，则弊端立即显露出来。
于是，更适合推动颠覆式创新的“1＋6＋N”应运而生，目标直指让业务集团更敏捷、对市场响应更快，让更多有能力的业务跑出来，点燃一代人的创新创业激情。
这一系列变革也是阿里巴巴企业治理创新探路者角色的延续：从培育中国电商生态，到打造电子信用体系，到实行合伙人制度，再到大中台战略，到控股集团向创新孵化器转型、让更多业务集团有机会长成为N个阿里巴巴……
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